【船舶行業】——長航重工

一、 項目背景

       (一)公司概況

長航重工于2006年8月在原長航集團船舶工業部基礎之上組建而來。公司下轄有金陵船廠(南京金陵、江蘇金陵)、青山船廠、蕪湖公司(江東船廠)、宜昌船廠、紅光港機廠、長航電機廠、對外經濟技術合作總公司、長江航運物資總公司,共8個直屬企業,分布在揚州、南京、蕪湖、武漢、宜昌等地。

       根據2009年完工交付量比較,長航重工排在行業第九名。

       公司在冊員工12427人,協力工22531人,派遣人員1454人。

       長航重工在國際造船市場成功打造了一批知名產品品牌,產品主要出口德國、英國、意大利、挪威、希臘、法國、荷蘭、瑞典、香港等20多個國家和地區。
 

(二)項目需求

       2008年12月,由國資委推動,中外運集團和長航集團合并重組,新集團名為“中外運長航集團”(以下簡稱“集團”),并由此成為橫跨倉儲、物流、海運、造船、空運、貨代等多項業務的綜合物流航運集團。

新集團成立后,確定了三大主業,分別是綜合物流、航運和修造船。此外,還有一個培育業務的板塊。盡管修造船被確定為三大主業之一,但由于長航重工(長航重工為主體,其他還有一些散落在集團內、長航重工之外的修造船業務)現有規模在集團內的比例相對較小,加之我國修造船產能相對過剩明顯,由此,修造船業務在集團戰略當中的地位如何明確,不得不引起深思。
 

二、 咨詢歷程

       整個項目下來,歷時夏秋冬,武漢的炎熱酷夏,的確難擋。就咨詢工作而言,分別經歷了奔忙的七月,奮斗的八月,忐忑的九月,拖拉的十月十一月。

(一)奔忙的七月

       實際上6月28日項目就開始啟動了,但那幾天由于項目人員變動工作并沒有全面展開,姑且就從7月份開始算起吧。

照例是訪談,但沒想到是如此的“悠閑”。訪談工作本身其實是高強度工作,但當鄭波7月上旬到武漢駐點工作時,項目組對長航重工本部層面的人員訪談即告結束,這對鄭波而言,應該算是悠閑的了,當然,對企業的了解沒有放松,訪談記錄還是看了好幾遍。那么,接下來,到各個子公司(船廠)進行訪談調研,外經公司、貿易公司由于都在武漢,我們花了兩天座談會即搞定,但是,由于長航重工的下屬船廠東到南京,西到宜昌,我們都要走到。首先我們逆流而上,從武漢到宜昌,再順流而下,到蕪湖、南京,同時包含了武漢的青山船廠,每個船廠都要三兩天,這一圈下來,已到7月14號,借道南京調研,項目組進行了短暫休整,就各自返家休息了。

       訪談調研的工作是奔忙的,李老師全程參與調研訪談,工作上強力指導和支持,人際相處上也時時耳提面命,辛苦了。

(二)奮斗的八月

       休息一周,返回武漢駐點工作,按部就班,搞診斷報告,先拉目錄,提核心觀點,大家充分探討,分工寫作,過程中配合支持,還算到位。

但是,到了7月底,客戶對接人說,長航重工領導想在8月上旬就讓項目組拿出戰略大綱。

突然得此重任,項目組深感時間緊、任務急。立馬開始探討,拉目錄、提核心觀點。

項目組分頭寫作,劉立負責外部環境分析,黃志鵬負責內部資源能力分析,鄭波負責發展戰略和十二五規劃,唐國勝負責戰略舉措,大約如此,同時,報告的結構一改再改,特別是李老師對結構非??粗?。

       經過大約十天的努力,初步有些成型。

       整個8月份,項目組成員基本都是晚上兩點才能睡覺,經過一段時間的打磨,戰略報告初稿總算雛形初具,對方也較為滿意。奮斗的八月,燃燒的熱情,總算烘出了一定的成果。工作是辛苦的,但看到較為成熟的成果,心情是愉悅的。

       我們依然還在懷念那燃燒的激情、奮斗的八月。

(三)忐忑的九月

       報告出來,我們向他們匯報了兩次,一次是向長航重工本部層面中高層領導匯報,鄭波介紹咨詢報告內容,白總親自到場支持,總結、概括、提煉、拔高,第二次是鄭波面向長航重工本部及所有子公司的中高層人員進行匯報。

不久,傳來令人振奮的消息,集團的戰略規劃,其中涉及到修造船板塊的內容,大多采用我們的材料、觀點。

       撥開云霧見青天!項目組終于等到了揚眉吐氣的這一刻!

       黃沙吹盡始見金!他們重新認識了咨詢公司和項目組!

(四)拖拉的十月十一月

       發展戰略過后,按照項目計劃,做人力資源戰略、財務戰略、科技戰略等職能戰略報告,以及戰略定位、組織優化、經營計劃、流程制度等一長串的東西。

       辛勞過后,項目組也有所懈怠。焦點過后,長航重工對后面內容也不太重視。導致后續工作有些拖拉,項目進度延遲了一個月左右。

到11月中旬,黃志鵬、唐國勝陸續離場分別到本鋼項目、江南餐飲項目,鄭波后續又去了兩周,12月4號離開武漢。
 

三、 咨詢感悟

       從這個項目中,項目組感悟到了下面幾點認識,即兩個區別和兩個平衡。

(一)國內咨詢公司和國外咨詢公司的區別

       項目組深深地感受到,以麥肯錫為代表的國外咨詢公司,注重數據翔實、強調邏輯推理,在他們看來,管理就是一門嚴密的科學,他們會按照一些所謂的模型靜態地擬合企業未來的發展戰略,殊不知,行業內的競爭結構是動態變化的,更有,中國正在發生翻天覆地的變化,任何一國的發展歷程似乎都沒法直接套用到中國的發展環境,不然你難以解釋貧富分化如此嚴重,難以解釋地區間差異如此巨大,難以解釋人的身份對人的發展影響如此巨大。中國既不是市場經濟,也不是計劃經濟,而是一個政商高度結合的社會,政府像公司,官員主要精力就是搞招商引資,商人有錢人也能弄個政協、人大代表粉飾臉面。

       中國的事情必須以熟稔中國發展規律的人來解決,中國企業的管理咨詢必須依靠如和君、華夏基石這樣的洞悉中國發展規律,熟悉國內企業發展生態的咨詢公司來服務。一句話,中國人的事情還是要中國人來辦。

       我們要在把握國家和行業發展規律的基礎上,依靠創新和創造來為我們的企業客戶服務。

       麥肯錫的數據支撐、邏輯推理等分析型戰略方法論,用于發展戰略的下一個層面戰略——經營戰略(業務戰略),的確是非常好的做法,但在公司層面的發展戰略,我們認為現階段還是要采取構建型戰略方法論——在把握行業規律基礎上,依靠創新和創造來為企業服務。

(二)國企咨詢和民企咨詢的區別

       國企咨詢咨詢工作較為穩健,但進度往往滯后,人際敏感性高(講究集體決策),特別是批評意見要慎之又慎。

       民企咨詢的核心是服務好企業家,把握好企業家的需求和心態。

(三)創新和結構化的平衡

       我們提倡創新,我們欣賞創造,但我們更贊賞把創新結構化,因為這樣可以使得創新更容易被大家所接受,更利于創新思想的傳播,如果團隊內部不對一些概念、定義達成一致,結果是增加了溝通成本。創新是好,但要使別人明白。

(四)核心需求和附屬需求的平衡

       幾個月,幾十個咨詢報告,神仙也難以按質按量按時完成,所以,在咨詢人員操作過程中,還是要舉重若輕,刪繁就簡,挑肥揀瘦,客戶的核心需求也就那么一兩個,關鍵是怎么辨識核心需求,滿足核心需求,其他可作為輔助需求來看待,如果平均用力,那么其謬大矣。

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