阿米巴經營之我見

   本文已發表于《企業管理》2014年第1期                                                        文/鄭波


      中國與日本在政治與軍事上的緊張對峙,依然無法阻擋經濟和民間上的頻繁往來,特別是以稻盛和夫為首的企業經營思想,這幾年在中國大陸方興未艾,愈演愈烈,這其中,阿米巴經營尤為被國人所追捧,但是,阿米巴經營在中國的實踐,其實際效果如何,操作過程當中又需要注意什么呢?在此,根據我對阿米巴經營的認識,以及對中國企業的洞察,談談我的看法,供中國企業界人士參考。

 
一、阿米巴在中國的實踐案例
        去年十月份,我在成都參加了稻盛和夫報告會,會上稻盛和夫分享了他的經營哲學,與會十來位企業家談了踐行稻盛和夫經營哲學的心得體會,但因為報告會中分享阿米巴經營操作細節比較少,所以怎么樣把阿米巴經營落地,并沒有說得太多,有一個分享者提到在導入阿米巴經營付出了450萬起的費用后,效果還沒有體現出來。而最近,LL家紡花費巨資在導入阿米巴經營后,實際效果并不明顯,甚至可以說以放棄而告終了這次變革。因此,我就在想,阿米巴是個好東西,不斷劃小核算單元,變事后的財務會計為事前和事中的管理會計,避免稻盛老先生所說的現象:企業像膿包,大了它就破,這是不無裨益的,但為什么看上去很美、聽起來很好的方法,在京瓷、KDDI、日航等世界500強企業都得到應用并發揮巨大效能的管理工具,在我們國內企業的應用中,卻是如此的再三碰壁,寸步難行呢。由于并沒有更多的國內企業在應用阿米巴的成功案例和最佳實踐,我所了解到的幾個企業在導入阿米巴經營后并沒有帶來預期的收益,所以我就在思考,管理邏輯清晰、在日本也得到驗證的阿米巴經營,為什么在國內不能很好地實踐,到底是什么原因呢。我想先從國內早已實行的、與阿米巴經營相似的兩種模式開始談起吧,它們分別是上個世紀八十年代鄧小平實行的包產到戶政策,以及海爾已實施了5、6年的自主經營體模式。

二、阿米巴與包產到戶、自主經營體

        (一)包產到戶
        包產到戶已經深刻地改變了中國,影響了許許多多中國人的命運,其意義無需再述,問題是,世界農業發展的規律是向集約化、現代化、機械化、龍頭企業化、合作社化方向發展,可包產到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功,而毛澤東時代所倡導的人民公社卻徹底失敗,在此我引用本人非常推崇的林毅夫先生的分析,其根本原因不在于包產到戶比人民公社的農業發展模式先進,而在于包產到戶比人民公社更加調動了農民的積極性。所以,阿米巴和包產到戶一樣,并不是解決了戰略模式問題,而是調動了大家的工作積極性。
        但是我想,方向問題和動力機制問題不能混淆,不能因為包產到戶極大地促進了生產力的解放就一勞永逸這么做,實際上,現在農村土地的流轉,通過農業龍頭企業進行機械化操作、產業化經營,已經成為了現代農業發展的潮流,包產到戶在那個年代作出了自己的貢獻和歷史使命,但是,現在時代強調寡頭化競爭,集團化經營,包產到戶這種“商業模式”一定程度上阻礙了這種潮流,現在農村里面,做一件公共事情非常難,比如,修一條馬路,因為土地經營權都是每個人自己的,都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點點的損失,只顧自己不顧大體,并不能實現集體利益最大化。同時,在利益分配上,包產到戶是交足國家的,留足集體的,剩下都是自己的,而阿米巴經營卻更加強調榮譽至上,做得好獲得升遷的機會,并不直接跟利益掛鉤。
        (二)自主經營體
        海爾集團在前幾年推出的自主經營體模式,是一次偉大的變革,張瑞敏不但是一個企業實踐家,更是對企業經營理論進行著孜孜不倦的探索,他本人具有豐富的管理實踐,也有深厚的管理理論,自主經營體要解決的問題,其實跟阿米巴是一模一樣的,都是企業做大了,像膿包,存在大企業病。
        海爾把8萬多員工分解成2000多個自主經營體,每個人都屬于自主經營體的一分子,自主經營體分成三級,分別是利共體、平臺體、戰略體,利共體直接面向客戶,平臺體做支持,戰略體把握方向,海爾的自主經營體打破了部門和流程的界限,強調組織的倒三角結構,與傳統的組織形式不一樣,利共體是金字塔的頂端,強調與市場、客戶最貼近的利共體發出要求,平臺體作出資源支持和回應,戰略體把握方向,任何項目如果不符合集團戰略,一句話就否掉了,所以,海爾的考核有戰略績效和經營績效兩個維度,取分以孰低為原則,同時,戰略績效是個否決項。
        海爾的自主經營體設置,必須同時符合端對端、同一目標、倒逼體系三個原則。端對端就是說自主經營體內部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統閉環,任何一個中間環節并不能形成一個單獨的自主經營體,從而使得自主經營體里面的努力都能指向終端客戶;同一目標就是說自主經營體面向的客戶都是同一撥客戶,攻堅戰打的是同一個山頭;倒逼體系就是說客戶以滿意為目標倒過來設置自主經營體里面每個環節的績效指標,互相承諾。自主經營體的體長競聘上崗,根據做得好與不好,易上易下。

(三)三者異同

        從中可以看出,包產到戶、自主經營體和阿米巴一樣,都是奉行“大企業做小,小企業做大”的原則,以解決大企業官僚習氣,調動大家的工作積極性,但是,在以下幾個方面存在著差異:
        1、利益分配。包產到戶強調交足國家的,留足集體的,剩下全是自己的,自主經營體強調經營成果留足集團后在自主經營體里面分配,這種利益分配差異巨大,這更多地體現了中日兩國人民對利益機制看法,日本高度富足,強調榮譽,在生理、安全需求基礎上,更加追求高一些層面的需求,而目前中國民眾對金錢的信仰和追求極其強烈。
        2、組織形式。自主經營體是倒三角的組織形式,企業的經營戰略是自主經營體的基礎,但客戶戰略更多地讓聽得見炮聲的人來決策,海爾在推進國際化的過程中,就碰到了一些這方面的沖突,在此舉一個例子說明,2011年海爾兼并日本的三洋家電,兼并過來之后,把自主經營體模式(也稱人單合一雙贏管理模式)推行過去,包括超利分配等方式,一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容,但是現在他們慢慢的接受了,每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。這種管理模式的變革,讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單,而不是像原來那樣等著上級給下達任務。同時,在歐洲和美國,海爾當地的公司也在逐漸接受這個模式。
        3、哲學文化。包產到戶純粹是經濟物質方面的變革形式,自主經營體也主要是經營模式的變革,我們更多地感受到海爾在經營管理方式方面變革帶來的巨大影響力,但是海爾的企業文化并沒有更多地被人推崇,而稻盛和夫認為,企業的使命是在追求員工物質和精神兩方面的幸福同時,為人類和社會的進步發展做出貢獻,正因如此,稻盛和夫提出了諸如敬天愛人、大義使命、六項精進等經營哲學,所以,阿米巴經營是與稻盛和夫經營哲學相輔相成的。

三、正確看待并應用阿米巴

        前面提到了羅萊家紡等企業應用阿米巴碰到了諸多問題,也分析了阿米巴經營與包產到戶、自主經營體的異同,那么最后,對于現階段中國企業應用阿米巴有何建議呢。
        (一) 阿米巴解決動力機制,戰略模式引領正確方向
企業一要解決發展方向問題,二要解決動力機制問題,缺一不可,阿米巴強調人要正確地做事,而對于做正確的事情并不提及,所以,不要寄希望阿米巴的導入能夠解決企業的任何問題,戰略大師邁克爾波特說得好,企業的發展是由戰略定位和運營配稱兩方面決定了,日本企業更擅長于第二個層面即運營配稱,像精益生產等運營層面的管理方式為全球企業管理理論和實踐都作出了偉大的貢獻,但日本企業對戰略不夠重視,稻盛和夫先生自己講,沒有別員工努力工作更好的戰略了,對于這點,如果應用到現階段的中國企業,我并不認同,第一,我們處在一個變革的全球化時代,互聯網等深刻而持久地改變了人們的工作和生活方式,我們要擁抱這種變革,第二,中國正處在翻天覆地的變化中,一年一變樣,三年大變樣,我們要適應國家的偉大變革,第三,各行各業正由生產稀缺向供應過度轉變,大量中小企業逐步衰亡,大企業集團的壟斷局面正逐步出現,行業集中度不斷提升,這種情形下,很多企業家非常迷茫,企業轉型升級是大多數企業面臨的重要而緊迫的課題。所以,在這樣大變革的歷史階段,既需要導入阿米巴等提升運營效率的經營方式,更要從戰略模式的高度,前瞻性地思考企業的未來發展方向。而且,為了防止阿米巴經營的團隊間割裂,以戰略之名形成大家的共同大方向,起到海爾戰略體的作用和效能。

        (二) 欲導入阿米巴,先引入盜圣哲學,追求員工物質和精神兩方面的滿意
改個開放三十年的大發展,創造了物質生活的極大豐富,我們既要教導員工適應這個時代,更要引領員工超越這個時代,要適當領先于其他大多數企業。也就是說,在企業經營中,在阿米巴核算效益基礎上,給予員工相應的物質利益獎勵,企業畢竟不是生活在真空里,它要面臨著員工在本企業的收獲與其他企業的比較,如果其他企業都是根據經營效益發放獎勵,那一定程度上我們也要體現這一點,不能做成先烈,但同時,更要在企業內部樹立正確的價值觀,弘揚我們的經營哲學,如果單方面給予員工物質獎勵,從赫茨伯格的雙因素理論分析,它只是消除了員工的不滿意,但不能給員工帶來滿意,這也就是現代中國人生活水平不差,但生活滿意感不高的重要原因,從這點上說,在導入阿米巴經營之前,建議先導入稻盛和夫的經營哲學。

        (三) 以產品、區域而非價值鏈劃分阿米巴
阿米巴經營要防止出現只抓一點不及其他,只見樹木不見森林,只顧自己不顧整體的本位主義出現,更要防止因為阿米巴而導致內部沖突和矛盾。建議我們的企業在劃小核算單元的時候,最好以以產品、區域而非價值鏈為原則來劃分阿米巴,原因是根據產品、區域劃分的阿米巴只見關聯度小,而價值鏈只見的關聯度大。稻盛和夫在京瓷實行阿米巴的時候,就碰到這樣的問題,到時京瓷把生產、營銷等都當做阿米巴來核算,結果導致國內企業經常出現的問題,就是生產阿米巴和營銷阿米巴之間出現矛盾,生產不關注市場客戶,只關注與營銷的內部交易,反而抱怨營銷訂單不及時(不提前通知),不平衡(多的多少的少),而營銷抱怨生產供貨不及時,生產價格高還不如外部采購等諸多矛盾,稻盛和夫的做法是取消了營銷的阿米巴核算,營銷改成提成制了,大家都面向市場客戶,這樣使得大家的目標一致,其他還有一種做法,就是根據以產品、區域而非價值鏈劃分阿米巴,正如海爾的三原則之一,端對端,在阿米巴內從客戶需求到客戶滿意形成閉環,只有大家都面向客戶,才是一個沒有矛盾的、阿米巴內整體利益一致的阿米巴。

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